日本型経営の特徴の一つである、終身雇用（長期雇用）という制度のメリットを活かすために、従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）にスポットを置いた組織改革を提案しております。
組織改革は「健全な危機感の共有」から始まります。健全な危機感とは自分たちは変わらなければならないということを個々が認識することですが、そのバランス感覚が非常に重要となります。
例えば売上が昨対（Z１０５％）だったとします。もしあなたの業界が急速なシュリンクを起こしている業界であれば、この数字は優秀なものでしょうし、もしあなたの業界が急成長中の業界や、資金調達を行った後のベンチャーであれば、この数字は悲惨な数字です。このように、「健全な危機感＝変化を求める気持ちを養う指標」は、当然各社それぞれ異なります。
そのような中で、従業員＝組織のメンバーに自社（組織）の現状の状態を伝える為にも、年間の事業計画が必要となり、その進捗を公表し、自社の現状を伝える必要があるのです。
慣れ親しんだ価値観を否定されたくないという、組織としての完成の法則を脱して改革をはじめるために、乗り越えるべき健全な危機を主要メンバーで共有する。
危機を脱する為に組織の何が本質的な問題となっているのかを掘り下げ、改革の方向性を明確にする。
影響力ある立場の人材のうちから、改革をリードしていく、「チェンジリーダー」を選定する。
人事制度改革などの仕掛けを使うことで、精神論だけではなかなか変えることが難しい、組織文化・風土の変革を促す。
チェンジリーダーと共に、改革を仕掛ける事務局と、各組織において改革を展開していくメンバーを選定し、仕掛けを組織全体に展開していく。
事務局が、改革を進めていく中で見えてきた好転の兆しをフィードバックすることで、改革を実現する上での社員のストレスを軽減する。
近年、ビジョンつまり組織の方向性としてESを重要視するという方針を出す経営者が増えてきています。これは、ヒトこそが組織にとって最重要な資源であるという考え方や、
「ESなくしてCS」なしという考え方に基づいた経営のトレンドです。
ゆびすいもこの考え方には共感を持っており、「自社（組織）に満足し、誇りを持って働いてこそ、CSをうみだすことができる」組織づくりのために、組織の７Sとハーツバーグの2要因性理論を用いた、組織向けのES診断ツールを開発致しました。
ハーツバーグの２要因理論（動機付け要因・衛生要因）とは、アメリカの臨床心理学者、フレデリック・ハーツバーグが提唱した職務満足および職務不満足を引き起こす要因に関する理論。人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるということではなく、「満足」に関わる要因（動機付け要因）と「不満足」に関わる要因（衛生要因）は別のものであるとする考え方です。
右図の右上側緑色の項目が動機付け要因。左下側黄色項目が衛生要因となります。
| 【モチベーション】 | 【戦略・目標・方針】 | 【自律性】 | (人間関係) | (職場環境) | (処遇) | (園内システム) | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 社長 | 67.9 | 66.7 | 58.3 | 54.2 | 54.2 | 71.4 | 62.5 |
| 管理職平均 | 53.6 | 55.2 | 58.3 | 51.0 | 58.3 | 65.0 | 51.0 |
| 一般社員平均 | 48.6 | 48.7 | 56.4 | 61.2 | 58.0 | 68.8 | 57.4 |
| 6 | 園には率直に意見や提案をできる雰囲気がある。 |
|---|---|
| 22 | 自己成長の為の目標設定が適切に行われ、その進ちょく管理が定期的に行われている。 |
| 33 | 園での仕事では、ストレスを感じることがある。 |
